工(gōng)業企業實現(xiàn)供應鏈系統集成化的管理(lǐ)核心：一是由顧客化需求—集成化計(jì)劃—業務流程重組—面向對(duì)象過程控制組成第一個控制回路（作(zuò)業回路）。作(zuò)業回路中主要涉及面向對(duì)象的集成化生産計(jì)劃與控制策略、基于價值增值的多級庫存控制理(lǐ)論、資源約束理(lǐ)論在供應鏈中的應用(yòng)、質量保證體系、群體決策理(lǐ)論等。二是由顧客化策略—信息共享—調整适應性—創造性團隊組第二個回路（策略回路）。

策略回路中主要涉及的内容包括：滿意策略與用(yòng)戶滿意評價理(lǐ)論、面向顧客化的産品決策理(lǐ)論研究、集成平台供應鏈的柔性敏捷化策略等。

最後是在作(zuò)業回路的每個作(zuò)業形成各自(zì)相應的作(zuò)業性能(néng)評價與提高(gāo)回路（性能(néng)評價回路）。性能(néng)評價回路中主要涉及的内容包括：JIT供銷一體化策略、供應鏈的信息組織與工(gōng)業集成系統、并行化經營策略。

【數商雲】是國内外(wài)知(zhī)名的供應鏈系統開(kāi)發服務商，對(duì)搭建企業級的集成供應鏈系統擁有豐富的經驗，且與衆多國内外(wài)企業有過成功合作(zuò)的案例。對(duì)于集成供應鏈管理(lǐ)的三個回路如何相互協調成一個整體，分别圍繞3個P的集成：Process-流程、People-人與組織結構、Performance-業績考核。

工(gōng)業行業集成系統供應鏈的三個集成

第一個P：Process-流程

工(gōng)業集成系統供應鏈管理(lǐ)是一個端到(dào)端的概念，即end to end（E2E），供應鏈管理(lǐ)系統一定是從(cóng)需求的管理(lǐ)開(kāi)始的。沒有需求管理(lǐ)的集成供應鏈其實就是個采購或者純粹的物流管理(lǐ)，那不是供應鏈管理(lǐ)，更談不上(shàng)集成供應鏈管理(lǐ)了(le)。

需求的管理(lǐ)主要是對(duì)銷售預測的分析、客戶訂單管理(lǐ)與履行、産品生命周期管理(lǐ)以及最後形成的MPS-主生産計(jì)劃的管理(lǐ)；然後是MRP-物料需求計(jì)劃、采購、生産計(jì)劃與控制、倉儲、物流等管理(lǐ)，一路走到(dào)底，直到(dào)給客戶完成補貨或者配送。

從(cóng)流程角度，在工(gōng)業集成系統供應鏈管理(lǐ)條件下(xià)，這(zhè)個補貨問題一定是由供應鏈管理(lǐ)部門(mén)去解決的。這(zhè)裏的關鍵問題就是，銷售隻是負責打市場、拿單子，剩下(xià)的事(shì)情就交給供應鏈去做：有單子就保證及時(shí)出貨；沒有單子的話(huà)，要準備多少原材料、成品、半成品，我要給你(nǐ)的代理(lǐ)商、客戶怎麽補貨，這(zhè)些(xiē)都是集成供應鏈管理(lǐ)的事(shì)情。當然，銷售部門(mén)還有個重要的責任就是預測，預測未來(lái)的市場或者客戶需求，而且必須定期更新。至于準确與否，這(zhè)是另外(wài)一回事(shì)，但(dàn)必須得有。

第二個P：People-人與組織結構

這(zhè)個很(hěn)容易理(lǐ)解，既然工(gōng)業供應鏈系統管理(lǐ)的流程是集成的，那麽，組織結構也(yě)必須是集成的。就像前面提到(dào)的銷售補貨問題，這(zhè)個是由供應鏈管理(lǐ)部門(mén)的需求管理(lǐ)或者需求計(jì)劃部來(lái)完成的。生産計(jì)劃與控制則是由集成平台供應鏈裏面的計(jì)劃部來(lái)完成的，沒有什(shén)麽可過多讨論的。

隻是關于生産計(jì)劃員這(zhè)塊，很(hěn)多公司的運營或者制造中心的老(lǎo)總可能(néng)會(huì)說，你(nǐ)供應鏈的人怎麽能(néng)懂生産呢(ne)？隻有生産部的人才懂得生産工(gōng)藝之類的，然後才好(hǎo)排産。這(zhè)個問題處理(lǐ)起來(lái)很(hěn)簡單，把生産部的人拿到(dào)供應鏈平台部門(mén)就可以了(le)。當然，要搞清楚的是，生産計(jì)劃管理(lǐ)可不僅僅是個排産的問題，還有産能(néng)的計(jì)劃、ECO的執行、ERP的維護（如工(gōng)單關閉、主數據準确性）等等。

第三個P：Performance-業績考核

業績考核問題也(yě)就是KPI。既然流程是集成的，組織是集成的，KPI也(yě)必須是集成的。從(cóng)集成供應鏈管理(lǐ)角度來(lái)看(kàn)，庫存周轉率不能(néng)分段考核，這(zhè)是整個供應鏈管理(lǐ)的事(shì)情，甚至是整個公司的事(shì)情。它考核的是你(nǐ)從(cóng)銷售到(dào)供應鏈集成化一條龍的管理(lǐ)水(shuǐ)平，而不僅僅是哪個部門(mén)的問題，這(zhè)是集成供應鏈管理(lǐ)的要點。

1、銷售部要考核的主要KPI是他(tā)的年有效銷售額，而不是他(tā)的出貨量。

2、預測數據的準确性既然誰都搞不定，那就不要去勉強。要考核，但(dàn)不是主要考核指标。

3、成品庫存的多少不僅僅取決于銷售預測準還是不準。

4、原材料庫存其實與采購沒有多大(dà)的關系，前提是隻要采購按照你(nǐ)的計(jì)劃做了(le)該做的事(shì)情。

由以上(shàng)論述，可以看(kàn)出集成系統供應鏈管理(lǐ)，它不僅僅是個概念，而是需要在流程上(shàng)、組織上(shàng)、KPI考核上(shàng)實實在在地去那麽做。目前工(gōng)業企業要實施集成化供應鏈管理(lǐ)，就必須面對(duì)和(hé)解決許多有關供應鏈管理(lǐ)的問題，要解決這(zhè)些(xiē)問題，真正實現(xiàn)工(gōng)業集成化平台供應鏈管理(lǐ)。

工(gōng)業企業、其他(tā)行業的傳統企業都要進行以下(xià)幾個方面的轉變

1、企業要從(cóng)集成平台供應鏈管理(lǐ)的整體出發，考慮企業内部的結構優化問題，要轉變思維模式，從(cóng)縱向一維空(kōng)間思維向縱-橫一體的多維空(kōng)間思維方式轉變。

2、企業要放(fàng)棄“小(xiǎo)而全，大(dà)而全”的封閉的經營思想，向與集成供應鏈系統中的相關企業建立戰略夥伴關系爲紐帶的優勢互補、合作(zuò)關系轉變。

3、企業要建立分布的、透明(míng)的信息集成供應鏈系統，保持信息溝通渠道(dào)的暢通和(hé)透明(míng)度。所有的人和(hé)部門(mén)都應對(duì)共同任務有共同的認識和(hé)了(le)解，去除部門(mén)障礙，實行協調工(gōng)作(zuò)和(hé)并行化經營，風(fēng)險分擔與利益共享。

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